"Справжній успіх — це здатність роками йти до мети": Інтерв'ю з Микитою Семеняком про створення логістичної компанії в Україні

Ми поспілкувалися з Микитою Семеняком, засновником Weiz Logistics, під час відеодзвінка. Попри напружений графік, він знайшов час для розмови про майбутнє логістики. Час від часу у фоні лунають звуки сповіщень — нагадування про безперервний ритм його бізнесу. "Вибачте, мені потрібно швидко це перевірити," — каже він уже втретє за пів години, коротко поглядаючи на інший екран. Так виглядає звичайний робочий день людини, яка у 27 років очолила логістичну компанію і змогла побудувати бізнес, що пережив початок повномасштабного вторгнення буквально у перший день роботи. Ми говоримо про виклики української логістики, унікальні методики підвищення ефективності та про те, як досягти успіху в одній із найконкурентніших галузей української економіки.

Створити працюючий бізнес у логістичній сфері в Україні непросто – ринок перенасичений і висококонкурентний. Ще складніше зробити це в умовах війни. Микита Семеняк зіткнувся з обома викликами одночасно, зареєструвавши свою компанію 10 лютого 2022 року і запланувавши перший робочий день на 24 лютого. Ми зустрілися з ним, щоб дізнатися, як оптимізація бізнес-процесів і нестандартні управлінські підходи допомогли не лише вижити, але й досягти успіху в цих умовах.

• Виходить, що ви розпочали свій бізнес якраз напередодні повномасштабного вторгнення? Як ці обставини вплинули на становлення компанії?

Коли я підписував документи про реєстрацію компанії 10-го лютого, у мене були грандіозні плани на 24-те число. Ми з командою готувалися до офіційного запуску, будували плани на місяці вперед... І тут російські ракети. Ранок зустрів не з кавою та щоденником, а з тривожними дзвінками й вирішенням зовсім інших завдань.

Перші тижні були справжнім хаосом. Частина клієнтів, з якими ми попередньо домовилися, евакуювали свої підприємства. Логістичні маршрути, які ми опрацьовували, стали неможливими. Довелося повністю перекроювати стратегію з нуля.

Але парадоксально, ця катастрофічна ситуація дала нам і неочікувані можливості. У той час, коли усталені компанії намагалися врятувати наявні процеси, ми, не маючи такого багажу, могли будувати нові схеми. Наприклад, швидко переорієнтувалися на доставку гуманітарних вантажів, налагодили альтернативні маршрути через західний кордон.

Перший контракт ми підписали лише через півтора місяця після запланованого запуску. Це був завод, якому терміново потрібно було перевезти обладнання в безпечний регіон. Впоралися за три доби, хоча за всіма стандартами таке перевезення мало б зайняти щонайменше тиждень.

Екстремальні умови навчили нас працювати на межі ефективності, і це стало нашою конкурентною перевагою, яку ми зберігаємо й зараз, у більш стабільні часи.

• Розкажіть про розроблену у вашій компанії методику оптимізації логістичних процесів. Що в ній особливого і які переваги вона дає?

Суть методики в тому, що ми розбили весь логістичний процес на мікроетапи й проаналізували, де втрачається найбільше часу. Виявилося, що майже 70% часу витрачається не на саме вирішення завдання, а на внутрішні узгодження, передачу інформації між відділами та очікування підтверджень.

Ми створили систему паралельних процесів, коли кілька завдань вирішуються одночасно. Наприклад, поки один фахівець опрацьовує оптимальний маршрут, інший уже готує документацію, третій обирає відповідний транспорт.

Другий ключовий момент – класифікація запитів. Ми розділили всі запити на чотири категорії складності і для кожної розробили свій чек-лист і часові нормативи. Для "зелених" запитів, найпростіших, нормальним вважається відгук протягом години, для "червоних", найскладніших – до трьох годин, але не більше. В індустрії, де звичайною справою вважається відповідати на запит наступного дня, це дає нам серйозну перевагу.

Ще один аспект – мінімізація повторного введення даних. У нас єдина система, де інформація вводиться лише один раз і автоматично передається в усі необхідні документи. Звучить просто, але більшість компаній досі страждає від того, що ті самі дані вводяться багаторазово.

І нарешті, ми регулярно проводимо "розтин" завершених проєктів. Щомісяця обираємо 5-7 кейсів: як успішних, так і проблемних, і детально аналізуємо, де можна було зробити краще. Це дозволяє постійно вдосконалювати процеси.

• Що, на вашу думку, сьогодні є головними проблемами української логістики, і як ви вирішуєте ці проблеми у своїй компанії?

Перша велика проблема – інфраструктурні обмеження, посилені війною. Зруйновані дороги, заблоковані порти, обмеження на пунктах пропуску. Тут наше рішення – постійно оновлювана база даних про стан інфраструктури та гнучка система перенаправлення потоків. Ми щоранку проводимо брифінг з поточної ситуації, а не працюємо за застарілими схемами.

Друга проблема – фрагментарність ринку. В Україні тисячі дрібних перевізників, але немає єдиних стандартів якості. Ми вийшли з цієї ситуації, створивши пул перевірених підрядників, де кожен проходить багатоетапну перевірку та рейтингування. І так, ми їм платимо більше за ринкові ставки, але отримуємо гарантовану якість.

Третя проблема – інформаційна асиметрія. Клієнт часто не розуміє, за що саме він платить і як формується ціна. Ми впровадили повну прозорість усіх тарифів – клієнт бачить структуру ціни до останньої гривні. Це іноді призводить до складних переговорів, але зате потім у нас не буває неприємних сюрпризів.

І нарешті, проблема непередбачуваності. Справжній успіх — це здатність роками йти до мети, незважаючи на всі перешкоди. В українських реаліях це критично важливо. Ми створили надійну систему ризиків: для кожного маршруту у нас є два запасні плани та визначені точки ухвалення рішень. Це дозволяє нам зберігати стабільність навіть у найнестабільніших умовах.

Але головне – ми не займаємося "гасінням пожеж", а працюємо на випередження. Цього місяця, наприклад, ми запустили систему предиктивної аналітики, яка аналізує 14 різних факторів і прогнозує можливі затримки за 48 годин до їх виникнення.

• Ви працюєте як з українськими, так і з європейськими клієнтами. Чим відрізняються їхні підходи до логістики, і як ви адаптуєте свої послуги під різні ринки?

Різниця колосальна. Європейські компанії планують перевезення на місяці вперед, мають чіткі процедури і рідко змінюють рішення в останній момент. В українських клієнтів набагато більше "термінових" запитів і змін на льоту.

Пам'ятаю, як один із наших перших європейських клієнтів – виробник промислового обладнання з Німеччини – запросив у нас перевезення за три місяці до фактичної дати. Коли ми запропонували обговорити деталі ближче до дати, вони щиро здивувалися. Для них це була стандартна процедура. Згодом ми адаптувалися до цього стилю і навіть впровадили спеціальний модуль довгострокового планування.

Європейські клієнти, як правило, підходять до вибору логістичного партнера дуже скрупульозно. Вони перевіряють усе – від фінансової стійкості до екологічних стандартів. Українських клієнтів більше цікавить ціна і швидкість. Тому для різних ринків ми створили різні комерційні пропозиції та різні процеси.

Цікавий нюанс – документообіг. Європейські компанії віддають перевагу одному рамковому договору, але з дуже детальними додатками на кожен випадок. Українські ж часто працюють за окремими договорами на кожне перевезення. Нам довелося створити цілий відділ, який адаптує нашу документацію під ці різні вимоги.

І звичайно, європейські клієнти набагато вимогливіші до якості звітності. Їм потрібна повна статистика, аналітика, KPI. Для українського ринку ми часто спрощуємо ці звіти. Але при цьому, треба визнати, що українські клієнти набагато гнучкіші в нестандартних ситуаціях, чого не скажеш про європейців.

• Дехто вважає, що в перенасиченій галузі неможливо створити щось нове. Як вам вдалося знайти свою нішу і впровадити інновації в такому конкурентному середовищі?

Я не погоджуюся з думкою, що на перенасиченому ринку не можна створити нічого нового. Секрет у тому, щоб дивитися не на конкурентів, а на потреби клієнтів, які не задоволені повною мірою.

Коли ми заходили на ринок, я особисто зустрівся з десятками потенційних клієнтів і просто слухав їх. Не пропонував рішення, не презентував послуги – просто запитував, що їх не влаштовує в наявних логістичних компаніях. Так ми з'ясували, що клієнти втомилися від формального підходу та знеособленого сервісу. Вони хотіли не просто перевізника, а партнера, який зануриться в їхній бізнес.

Інновація не обов'язково має бути технологічною. У нашому випадку інновацією став клієнтоцентричний підхід, коли за кожним замовником закріплений один відповідальний менеджер, який веде всі його проєкти і дійсно розуміє бізнес клієнта.

І звичайно, ми постійно експериментуємо. На кожен новий тип вантажу чи напрямок ми формуємо тимчасову проєктну групу, яка розробляє оптимальне рішення. Якщо воно спрацьовує, ми стандартизуємо і масштабуємо його. Якщо ні – швидко визнаємо помилку і рухаємося далі. Така гнучкість теж своєрідна інновація для нашого ринку, де багато хто боїться ризикувати.

• Як ви підбираєте співробітників і що, на вашу думку, робить команду по-справжньому ефективною?

У моїй команді кожен відчуває себе як вдома, бо ми дійсно як одна родина. Це не корпоративне гасло, а реальний принцип роботи. Коли людина відчуває себе частиною чогось більшого, ніж просто робота, її ефективність зростає в рази.

Я вірю, що команда стає по-справжньому ефективною, коли люди не просто виконують свої обов'язки, а поділяють спільні цілі та цінності. Тому ми приділяємо багато часу роз'ясненню нашої місії та стратегічних цілей – кожен співробітник має розуміти, заради чого ми працюємо і до чого прагнемо.

Важливий аспект – атмосфера довіри. У нас практично немає бюрократії та багаторівневих узгоджень. Кожен співробітник має зону відповідальності, де може приймати рішення самостійно. Це прискорює процеси й дає людям відчуття значущості.

Ми також активно використовуємо практику менторства – досвідченіші співробітники допомагають новачкам адаптуватися й рости. Це створює культуру безперервного розвитку та обміну знаннями. У підсумку у нас практично немає плинності кадрів, що рідкість для нашої галузі.

• Яким ви бачите майбутнє своєї компанії та української логістики загалом? Які цілі ставите перед собою на найближчі роки?

Мій план – побудувати найбільшу логістичну компанію в Україні та розробити власну методику роботи для логістичних компаній. Але це не просто амбіція, а стратегічна необхідність. Після війни Україні доведеться провести масштабну реконструкцію, і логістика відіграватиме ключову роль у цьому процесі.

Нещодавно нас відзначили премією Ukrainian Business Award, що стало важливим підтвердженням правильності нашої стратегії та якості послуг. Це особливо цінно, оскільки демонструє, що навіть у такий складний для країни час можна будувати бізнес на рівні найвищих стандартів.

У найближчі роки ми плануємо розширити географію операцій, особливо в Західній Європі. Вже зараз працюємо над відкриттям представництва в Польщі, яке стане нашим хабом для європейських операцій.

Технологічний розвиток – ще один пріоритет. Ми розробляємо власну IT-платформу, яка дозволить клієнтам відстежувати вантаж у режимі реального часу, отримувати аналітику та керувати своїми перевезеннями через зручний інтерфейс. Перший модуль цієї платформи ми запустимо вже в наступному кварталі.

Повоєнна Україна може стати найважливішим логістичним хабом, що з'єднує Європу та Азію. У нас є всі передумови – географічне положення, людський капітал, міжнародна підтримка. Необхідно лише правильно використати ці можливості.

Моя особиста мета – зробити внесок у створення нових стандартів в українській логістиці, які будуть конкурентоспроможними на глобальному рівні. Я вірю, що українські компанії можуть і повинні задавати тон у регіоні, а не просто слідувати за міжнародними трендами.

Автор Ліз Трудов